Si le choix des nouveaux arrivants met l’humain au centre, Extia propose également à ses salariés un management original et agile. L’objectif est que les valeurs humaines perdurent tout au long de la vie du salarié dans l’entreprise et que le salarié soit pleinement acteur de l’entreprise. Entre convivialité, responsabilité, évolution et quelle que soit la charge de travail. Car la croissance ne doit pas nuire au bien-être et le bien-être doit nourrir la croissance.
Avez-vous le sentiment de manager différemment, une fois les recrutements effectués ?
Arnaud Frey : on fonctionne énormément par projet, en essayant au maximum de nous appuyer sur nos collaborateurs. Par exemple, nous travaillons en ce moment sur nos outils de CRM. On a essayé de regarder quelles étaient les possibilités, en externe, etc. Et on s’est dit « pourquoi ne pas le faire nous-mêmes ? ». On a demandé la participation de nos commerciaux pour la création de cet outil. On est toujours dans une logique de projet. C’est en évolution perpétuelle, et on essaie de faire les choses le plus naturellement possible. Nicolas voudrait qu’il n’y ait plus du tout de management… On n’y est pas encore mais ce sont des sujets qui nous animent.
Est-ce que vous avez le sentiment d’être une entreprise recherchée, de ce fait ?
Nicolas Bourdin : aux débuts d’Extia, on a vu beaucoup de managers en entretien. On a constaté que notre type de démarche en management était assez rare, mais qu’elle est fortement demandée par les salariés. Ils veulent être acteurs de leur entreprise. L’obtention du label Great Place to Work nous a permis d’avoir de la visibilité et on rencontre de plus en plus de demandeurs.
Arnaud Frey : il n’est en outre pas nécessaire de sur-communiquer là dessus. C’est une génération virale : ce que vous faites de bien se propage rapidement. L’info circule donc très vite et cela nous sert pour le recrutement.
Nicolas Bourdin : on voit en effet beaucoup de gens en entretien. Et comme on a créé des locaux à l’image de l’entreprise, transparents, conviviaux, les gens qui viennent chez nous voient la dynamique que l’on défend. Ils la ressentent tout de suite et voient que les gens sont heureux… Qu’on les embauche ou pas, ils témoignent de notre stratégie de management. Ca se diffuse.
Est-ce que la croissance forte qu’a connue votre entreprise a pu ou pourrait remettre en cause cet état d’esprit ?
Nicolas Bourdin : on ne peut pas aller contre la croissance. Notre travail c’est de faire en sorte que l’humanisme qui est dans l’entreprise soit maintenu, face à cette croissance. Une grosse partie de notre travail, au quotidien c’est de se dire : « Comment on apporte des infrastructures qui vont générer de la liberté aux gens quand ils portent les projets ? » Après, nous le rappelons au quotidien : « N’oubliez jamais les valeurs que vous portez dans la réalisation des projets ».
Notre travail c’est de faire en sorte que l’humanisme qui est dans l’entreprise soit maintenu, face à cette croissance. Nicolas Bourdin
Arnaud Frey : la croissance, cela n’a jamais été le sujet. Notre objectif, c’est de prendre plein de petites bonnes décisions. Et la somme doit donner une entreprise en forte croissance, et où le bien-être au travail sert la croissance. C’est ce qui nous caractérise. On favorise également plus qu’avant l’initiative des salariés. Et ce avec succès. Par exemple, pour la refonte de notre site, un de nos salariés a proposé de fonder une agence digitale, qui marche depuis très bien. Si cela apporte de la valeur, alors on lance le projet. Ce ne sont pas des grandes stratégies, chez nous !
Avez-vous le sentiment d’avoir créé une culture Extia ?
Nicolas Bourdin : oui, et nous sommes en train de créer un réseau des anciens d’Extia, à l’image d’un réseau d’anciens de grande école. Ce n’est pas parce que nos salariés quittent l’entreprise qu’il faut couper le contact. On veut garder le corps d’entreprise, comme dans les écoles, parce que l’on pense que les gens ont passé de bonnes années avec nous. Notre DRH par exemple est parti faire un MBA, a travaillé deux ans dans le web et est revenu après. Ça nous permet de mesurer l’attachement à l’entreprise et aux valeurs que l’on véhicule.
Arnaud Frey : nos ingénieurs, quand ils nous quittent, le font rarement pour la concurrence, mais plutôt pour aller chez les clients. On se veut incubateur de talents : faire évoluer nos jeunes ingénieurs, pour qu’ils puissent ensuite accéder à des postes à responsabilité chez nos clients. La fidélité est forte, car quand ils sont chez nos clients, ils deviennent nos donneurs d’ordre. Ils ont conscience de la chance qu’ils ont eu de travailler chez nous. Ils ont donc vraiment envie de nous aider et de travailler avec nous. On a été très étonnés de ce que les gens peuvent donner lorsqu’ils ont reçu !
Le regard de Bruno Rousset
La culture d’entreprise, naturellement
J’apprécie l’énergie et le dynamisme qui émane de cette rencontre. Arnaud Frey et Nicolas Bourdin ont, selon moi, compris l’essentiel : on ne construit pas une entreprise pérenne, dans laquelle dirigeants et salariés s’épanouissent, sans mettre au cœur le facteur humain. Ils vont au bout de cette logique, en en faisant une règle d’or de leur politique de recrutement. On choisit d’abord des individus pour des valeurs comportementales, et on voit ensuite ce qu’on peut faire avec eux. Ils font cela pour le bien de leur entreprise, mais également pour eux, en comptant aussi sur leurs salariés pour s’enrichir à leurs côtés, à « leur contact ».
Ce que je retiens également, c’est l’approche qu’ils ont de la culture d’entreprise. Celle-ci naît de leurs personnalités, de leurs comportements faits de bienveillance et de confiance. Elle n’est presque pas pensée a priori ; elle est « agie », dans le sens où elle naît de leur action. Elle n’est pas « réfléchie », dans le sens où ils ne se disent pas : « créons une entreprise autour de telle ou telle valeur ». Leur message, c’est de dire : « créons notre entreprise à notre image, en respectant des valeurs humaines supérieures, car nous les croyons bonnes pour notre entreprise. Entourons-nous ensuite en fonction des principes fondamentaux ». C’est d’une part bénéfique pour leur entreprise, car cela met en place un climat de confiance entre les gens et une saine atmosphère de travail. Et cela leur permet, d’autre part, de fédérer facilement et naturellement un réseau d’anciens, autour d’une culture d’entreprise forte, bien ancrée et pérenne.