Pascal Demurger : « l’éthique et la confiance nourrissent la performance »

La MAIF s’est engagée depuis plusieurs années dans une modification de l’organisation et la définition d’un nouvel accord sur le temps de travail. Est-ce le signe que vous engagez le groupe dans une dynamique d’entreprise « libérée » ?

Depuis trois ans la MAIF a beaucoup avancé sur le sujet, même si elle est loin de correspondre aux canons de l’entreprise libérée. Je trouve le concept un peu dogmatique, mais ma volonté est clairement d’aller dans cette direction. Par exemple, nous avons décidé en 2015 de co-construire un accord sur le temps de travail avec les salariés. Environ 750 personnes, soit 10 % du personnel, ont fait des centaines de propositions qui ont été synthétisées dans un projet soumis aux syndicats. En seulement 3 mois, les négociations ont abouti. Un record.

Concrètement comment cet accord modifie-il l’organisation de l’entreprise ?

Désormais, les gens déterminent librement leur temps de travail, dans le cadre de besoins fixés par l’entreprise. S’ils ont une contrainte personnelle en pleine journée, ils peuvent par exemple se libérer, à condition bien sûr de s’arranger avec leurs collègues. Cet accord prévoit également que d’ici fin 2019, 20 % des salariés puissent ponctuellement faire du télétravail. En contrepartie, les plages horaires sont élargies, notamment le soir, pour répondre aux clients, que ce soit par téléphone ou sur les réseaux sociaux. Plus de la moitié de nos agences vont expérimenter l’ouverture le samedi. Le mode participatif responsabilise les gens et donne des résultats incroyables, en dépassant les clivages. Tout le monde y trouve satisfaction.

Plus généralement, quels sont les leviers qu’il est selon vous nécessaire d‘actionner pour réussir ce type de transformation dans l’entreprise ?

Changer les habitudes et les a priori est toujours long. Il faut aussi comprendre que la bascule d’un management par l’autorité à un management par la confiance et l’envie peut aller à l’encontre des intérêts immédiats de certains. Pour nos managers par exemple, cela suppose d’assoir leur légitimité sur le leadership plutôt que sur leur positionnement hiérarchique. Pour rendre la démarche irréversible et lui donner du poids, je pense qu’il faut qu’elle soit incarnée, qu’elle apparaisse clairement comme une volonté totalement inflexible du dirigeant. L’entourage immédiat de celui-ci doit également partager l’envie de construire un modèle d’entreprise plus harmonieux, plus inclusif. Une approche qui est également bénéfique pour l’entreprise puisqu’elle renforce sa performance et sa pérennité.

Cette recherche de l’harmonie dans l’entreprise était-elle déjà quelque chose qui vous tenait à cœur en prenant vos fonctions à la tête du groupe ?

Quand j’ai pris mes fonctions, j’étais surtout imprégné par une grande exigence de performance sans focaliser spécifiquement sur la dimension humaine du management. Au fil du temps, par le fait de rencontres, de lectures, de visite d’entreprises, je me suis forgé la conviction que la responsabilité d’un dirigeant était également éthique. Dans une entreprise de 7 500 salariés, je dois faire en sorte que ces personnes soient épanouies dans leur travail et donc dans leur vie. Le négliger serait une faute morale.

Quel a été le déclic ?

C’est le fruit d’une lente maturation, mais si je devais identifier un déclic, il viendrait de mes enfants. Ils n’étaient absolument pas intéressés par mon travail. Le fait d’être patron de la MAIF, les « attributs du pouvoir » ne les impressionnaient pas du tout. Et tant mieux ! En revanche, quand j’ai commencé à leur parler d’éthique ou d’entreprise libérée de façon concrète, là, d’un seul coup, j’ai vu des étoiles briller dans leurs yeux et je les ai sentis concernés. Pour moi, ça a été un révélateur extrêmement fort.

J’ai constaté qu’une entreprise managée par la confiance et par l’envie est infiniment plus performante qu’une entreprise classique.

Cela se répercute aussi dans le service que nous offrons aux clients.

De quelle manière ?

Prenons le cas d’un assuré qui a trente ans d’ancienneté chez nous sans avoir déclaré un seul sinistre et qui, le jour où il en subit un, ne peut démontrer son dommage car il a perdu la facture de son bien. Si on laisse au gestionnaire de sinistre des marges de manœuvre en fonction de son appréciation de la situation, il y a un double gain très fort : le salarié est fortement valorisé, il peut donner du sens à son travail. Et on fidélise le client, ce qui est bénéfique à l’entreprise. Chez nous, 5 000 personnes sont en contact avec le client final. Si elles partagent la culture d’entreprise, si elles sont épanouies dans leur travail, la relation client n’en sera que bien meilleure.

Le climat interne a un impact sur ce qu’on donne à voir à l’extérieur, c’est évident.

En somme, c’est l’éthique et la confiance qui nourrissent la performance.

On sait le monde de l’assurance particulièrement concerné par la digitalisation des métiers, comment réussissez-vous à maintenir un climat de confiance dans ce contexte ?

Il faut d’abord de la transparence. Je rencontre régulièrement les salariés pour leur présenter la situation actuelle du marché, les risques de rupture et notre stratégie pour y répondre. Voir que nous avons une stratégie pertinente face à ces risques rassure les équipes. Ensuite, il faut prendre et tenir des engagements forts. Nous avons par exemple fait le choix d’avoir recours à l’intelligence artificielle pour faciliter le travail de nos collaborateurs, et non pour se substituer à l’emploi.