Vincent Berthelot a passé la moitié de sa vie au sein de l’aéronautique navale où il a été commandant de l’Escadrille 57 S jusqu’en 2023. Il a conduit des missions en Afghanistan, en Libye, en Irak et en Syrie. Il intervient aujourd’hui comme formateur et conférencier sur les thématiques du leadership, de la coopération et de la gestion de la charge cognitive, approches qu’il a décrites dans Les six piliers de la coopération (éd. Dunod, 2023). Il partage avec Valeurs d’entrepreneurs sa vision d’une entreprise capable de faire progresser le groupe pour prendre de meilleures décisions.
En quoi votre expérience de pilote de chasse est-elle inspirante pour les cadres de l’entreprise contemporaine ?
Ce qui se joue dans une patrouille de Rafale en opération est très proche de ce que l’on vit en entreprise : je le mesure tous les jours depuis que j’ai rejoint le monde de l’industrie après plus de vingt années passées dans l’armée. Dans toutes les organisations, civiles ou militaires, les rouages de la performance sont avant tout humains, et c’est précisément la force du collectif qui permet de se dépasser, de progresser et d’innover. Toute sa carrière, le pilote de chasse apprend à prendre des risques et à travailler aux limites, en pleine conscience. Mais il ne le fait jamais seul !
Le cinéma hollywoodien véhicule l’image du pilote de chasse solitaire, qui n’en fait qu’à sa tête. La réalité est tout autre !
Parce qu’il est intrinsèquement limité et faillible, comme tout être humain, le pilote de chasse – ou le cadre en entreprise – a besoin des autres. Nous vivons dans un monde de plus en plus complexe alors avançons en équipes constituées, en redonnant du sens, en partageant les risques et les responsabilités et en nous faisant confiance a priori : rendons les silos de nos organisations suffisamment « poreux » afin que chacun d’entre nous puisse comprendre les besoins et les contraintes de son prochain, pour mieux interagir et coopérer, avec un seul et même objectif commun : le succès de la mission. Voilà ce que j’essaie d’apporter, humblement, aux entreprises pour lesquelles j’interviens, en leur proposant les outils et les bonnes pratiques que j’ai développés en tant que leader de la chasse embarquée.
Comment favoriser la cohésion du groupe et l’épanouissement de chaque collaborateur en 2026 ?
J’émets une hypothèse : l’épanouissement individuel est proportionnel à la capacité d’un groupe à évoluer dans l’incertitude, sous haute intensité. En effet, au cours de ma carrière militaire, j’ai été le plus épanoui quand les missions étaient difficiles, justement parce que les enjeux du combat soudaient naturellement les équipes entre elles. En 2016, je me rappelle avoir débuté le briefing d’un raid stratégique depuis le porte-avions vers le territoire ennemi par : « aujourd’hui, on va prendre des risques ensemble, on va se protéger mutuellement, et ce soir, on va tous rentrer à la maison ».
En somme, si l’ambiance au travail est l’affaire de tous, la cohésion est avant tout portée par les valeurs de l’entreprise, de la mission, et de leur déclinaison au quotidien. C’est le rôle des leaders d’incarner cette raison d’être et d’inspirer les équipes. En ce sens, la cohésion, et l’épanouissement individuel et collectif qui en découle, passeront systématiquement par le leadership ; les éléments de langage et les postures seules ne suffiront jamais.
La cohésion est avant tout portée par les valeurs de l’entreprise.
Allons plus loin. Dans les grandes entreprises, parfois même dans de plus petites, nous nous retrouvons régulièrement confrontés à des dissonances ou des injonctions contradictoires : c’est ce que j’appelle la cacophonie des silos – encore eux ! – et des organisations matricielles en général. L’information circule mal – quand elle n’est pas déformée en chemin – et cela use les collaborateurs. Le manque de cohérence entre le contexte, le cap, le cadre et les consignes altère les interactions et désynchronise les équipes. On en revient donc à ce besoin fondamental de donner du sens à nos actions au travers de la communication. Pour plus de cohérence, pour plus de cohésion et pour l’épanouissement de chacun au sein du collectif.
Vous avez théorisé votre méthode de coopération autour de trois valeurs. Sont-elles transposables au monde de l’entreprise ?
J’ai été confronté à l’occasion de ma première mission de combat en Afghanistan à une situation très compliquée, dans laquelle j’avais à apporter mon soutien à des commandos sous le feu ennemi. Cette mission a été un succès malgré le stress et les émotions fortes. Alors, comment avons-nous réussi ? En coopérant. La coopération repose sur 3 valeurs fortes que je nomme les 3-CO : la co-responsabilité, la co-protection et la co-construction.
D’abord, la co-responsabilité. C’est la notion, pas toujours bien valorisée en entreprise, que chaque tâche est importante et que chacun apporte, à son niveau, sa pierre à l’édifice. Nous sommes tous responsables du succès ou de l’échec de la mission, chacun doit en être persuadé. Cela renvoie évidemment à la responsabilisation des équipes par le leader mais cela implique également que chacun sache dire quand il a commis une erreur ou qu’il n’a pas la solution. Apprenons tous à balayer devant notre porte avant de rejeter la faute sur les autres.
Ensuite, la co-protection. Si on se partage les responsabilités, on se partage aussi les risques. Et si nous évoluons en équipe, c’est justement pour conserver des regards croisés sur les actions que nous menons. Cette démarche de co-protection est une interdépendance très forte, faite de bienveillance et d’empathie, qui se traduit par : « je suis là pour toi, tu es là pour moi. »
Nous avons besoin les uns des autres alors faisons preuve d’humilité et d’honnêteté intellectuelle car on ne vainc jamais seul.
Enfin, la co-construction. Une fois que nous avons mis en place les deux premières valeurs de la coopération, alors nous pouvons construire le plan d’action. Et pour réussir à le faire, il faut avoir l’intention de se comprendre. Cela passe notamment par un partage des enjeux, des besoins et des contraintes de chacun : dans le cas de ma première mission, les commandos savaient ce que je pouvais leur offrir et je savais ce dont ils avaient besoin en retour. Cela renvoie à la connaissance de l’autre de manière générale, indispensable pour coopérer.
Vous écrivez que les jeunes apprentis apprennent toujours des vieux sages. Comment ce « compagnonnage » peut-il s’appliquer aux entreprises françaises ?
La question pourrait être posée sous cette forme : « qui est passé par là avant moi ? » A mon arrivée chez Naval Group – un univers nouveau après l’armée, avec des codes différents –, j’ai commencé par identifier les collaborateurs expérimentés qui allaient pouvoir me conseiller. Car je crois beaucoup à la force de l’expérience. Dans la chasse embarquée, nous avons une doctrine et des règles d’emploi pour cadrer nos activités. Mais tout n’est pas écrit (et ne peut l’être) : le complément, c’est l’expérience.
L’expérience guide, oriente, éclaire les zones d’ombre… et elle peut se transmettre, au moins en partie. ldentifions les collaborateurs capables de jouer ce rôle et valorisons cette transmission des « anciens » vers les plus jeunes. Les entreprises ont tout intérêt à organiser ce partage. Cela implique de faire évoluer notre rapport à l’erreur. J’ai été formé aux Etats-Unis, dans l’US Navy. Là-bas, quoi qu’il arrive, succès ou échec, l’expérience vécue est un enseignement qui fait grandir. De manière générale, les Américains savent expliquer pourquoi ils ont échoué et comment ils ont rebondi. En France, nous n’aimons ni parler de nos échecs, ni des gens qui échouent.
Dans le monde militaire, on sait reconnaitre ses erreurs au moment du débriefing. Dans le monde civil, on débriefe peu et c’est souvent la faute de l’autre ! Je caricature, volontairement, pour insister sur le fait que la transformation de nos organisations passera par la culture du débriefing et la transmission du retour d’expérience. Les séniors en entreprise ont vécu des situations difficiles avant nous, alors écoutons-les et apprenons d’eux : si l’on pouvait collecter toutes les expériences de nos ainés, à l’aide de l’IA par exemple, ce concentré de savoirs serait d’une puissance phénoménale.
Comment faire face à l’incertitude, dans un contexte économique fait d’urgence et d’immédiateté ?
Tout d’abord, questionnons notre rapport au temps : rares sont les situations qui nécessitent un traitement immédiat. Quand j’étais instructeur militaire, je disais ceci à mes stagiaires : « même quand le moteur est en feu, il n’y a pas le feu ». Il faut toujours prendre le temps de la réflexion – même s’il ne s’agit que de quelques secondes dans un avion de chasse –, pour agir juste. Plus encore, au-delà de la seule prise de décision, le véritable secret face à l’incertitude, c’est la lucidité.
Notre monde est complexe et incertain ? Soit. Gardons de la hauteur de vue. Restons lucides sur ce que l’on attend de nous, sur les vrais enjeux, les réels besoins. En conférence, j’introduis souvent la notion du traitement de l’incertitude, au travers de 3 questions : sur quoi n’ai-je pas la main ? Sur quoi ai-je la main ? Sur quoi dois-je conserver la main ? Autrement dit, tout ce sur quoi nous ne pouvons agir, nous devons l’accepter et ne pas dépenser d’énergie inutilement. Tout le reste, c’est le champ des possibles. Et une fois que l’on a compris ce sur quoi on doit agir, on va pouvoir construire toutes les parades aux différents aléas que l’on pourrait rencontrer.
Tout ce sur quoi nous ne pouvons agir, nous devons l’accepter et ne pas dépenser d’énergie inutilement.
L’incertitude « se prépare ». Dans une réunion client par exemple, je ne peux pas être uniquement centré sur le produit que je présente. Je dois être paré à répondre aux objections ou aux questions difficiles. Cela implique de m’être mis, en amont, à la place de l’utilisateur final. Cela s’appelle le changement de perspective, qui contribue directement à la capacité à rester lucide et concentré dans l’action, aussi incertaine soit-elle. Les bons leaders maîtrisent cet art.
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