Fin 2017, révélation. La lecture de l’ouvrage « Le patron qui ne voulait plus être chef », d’Alexandre Gérard (PDG de CHRONO Flex), convainc Laurent de la Clergerie que l’entreprise libérée est la dynamique dans laquelle il souhaite inscrire LDLC. Depuis, la transformation est résolument engagée. Nouvelles étapes en 2021 avec les hausses salariales et le passage à la semaine de 4 jours, une évolution riche de nouveaux enseignements sur la confiance et le bien-être en entreprise. Rencontre avec un dirigeant qui sait faire bouger les lignes pour ouvrir de nouveaux horizons.
De quelle manière êtes-vous passé de l’idée à la concrétisation de l’entreprise libérée ?
J’ai contacté Alexandre Gérard et engagé en juin 2018 un processus de partage et de travail avec les équipes dirigeantes. L’enjeu était de les guider dans le passage d’un rôle de contrôlant à une fonction d’accompagnant, ce qui n’est pas toujours simple à accueillir. Je peux prendre l’exemple d’un des managers venu me voir en me disant : « J’ai passé ma vie à essayer de grimper les échelons dans l’entreprise et là tu m’annonces que tu scies le dernier. » Le dialogue est important pour accompagner la démarche. L’entreprise libérée ne consiste pas à détruire toute la hiérarchie, ce n’est pas de cette manière que j’ai souhaité l’aborder. L’enjeu est de faire évoluer les choses pour laisser plus de place à la confiance et à l’autonomie, en limitant le contrôle.
Dans quelle temporalité avez-vous inscrit cette transformation ?
J’ai préféré faire les choses progressivement en ne supprimant directement aucun poste de manager. En revanche, quand certains sont partis nous avons mis en œuvre le principe de l’équipe qui choisit son leader. C’est notamment le cas dans notre équipe marketing où le leader n’est pas un directeur marketing. Nous avançons avec les deux types de fonctionnement, mais chacun sait vers quoi doit tendre l’entreprise. Je ne souhaite plus une approche de contrôle dans le management et les équipes peuvent venir me voir si elles estiment que cela n’est pas respecté. Un bon manager est comme un délégué de classe, il a un peu plus de pouvoir que les autres mais il est un élève parmi les autres. Certains managers sont partis car ils ne partageaient pas cette vision.
Quels enseignements tirez-vous de cette transformation ?
L’entreprise libérée se base sur trois piliers : la confiance, l’autonomie et la responsabilisation. Le premier est le plus important car c’est de lui que peuvent ensuite facilement découler les autres. Or j’ai pu constater que, souvent, une équipe a quelque chose à redire d’une autre équipe.
La confiance doit être verticale mais aussi horizontale.
Il ne faut pas penser que les autres sont moins capables ou moins mobilisés que soi et son équipe. Un autre enseignement concerne l’intelligence collective. Un travers de cette démarche peut être de faire passer la force du groupe au-dessus de la compétence. Il est illusoire de penser que sans un représentant de la compétence dans le secteur concerné, le groupe puisse aboutir à quelque chose de satisfaisant.
Un exemple pour illustrer la construction de la démarche de confiance ?
Dans le secteur logistique de LDLC, j’ai décidé de supprimer les primes d’absentéisme pour réintégrer le montant dans le salaire. Le taux d’absentéisme est alors passé de 5% à 7%. C’était donc un échec. À l’occasion d’une réunion avec les équipes concernées, je leur ai partagé mes remarques sur la confiance que j’avais décidé de leur accorder et mes interrogations sur l’effet que cela avait produit. J’ai entendu tout un lot d’excuses que j’ai décidé d’accepter sans les mettre en doute. Rapidement nous sommes passés à 1,5% d’absentéisme et ce taux s’est stabilisé. Beaucoup de choses se corrigent grâce au dialogue qui permet d’instaurer une confiance qui peut ensuite se diffuser dans l’entreprise.
Avec la semaine de quatre jours vous franchissez une nouvelle étape…
Oui et nous avons aussi augmenté le Smic de 25% pour nos salariés cette année, mais il n’y a pas de courses aux enchères pour aller toujours plus loin. En voyant le passage à la semaine de quatre jours chez Microsoft en 2019, j’étais sûr que cela serait une très bonne chose pour LDLC. Quelques mois plus tard, une amie m’a envoyé un mail vieux de quatre ans où je disais que je souhaitais faire cela mais que je pensais que les équipes n’étaient pas prêtes. Je l’avais oublié mais c’était déjà quelque part en moi.
Travailler quatre jours permet d’avoir un bon équilibre entre vie professionnelle et personnelle.
Cela casse le cercle vicieux du mal-être à la maison, causé par le manque de temps pour faire tout ce qu’on doit faire, qui devient du mal-être au travail et ainsi de suite.
Cela a nécessité un gros investissement ?
Non pas du tout. Je pensais devoir embaucher 30 personnes supplémentaires, or à ce jour seules quatre embauches ont été nécessaires, même si je pense que ce chiffre devra sans doute augmenter un peu. Avec ce changement on remarque que les gens ont moins d’heures pour faire le même travail, qu’ils le font et souvent en étant moins fatigués qu’avant. Je suis convaincu que c’est un modèle qui peut s’appliquer à quasiment toutes les entreprises et n’est pas réservé à celles qui ont le plus de moyens. Il faut pour cela que le dirigeant soit convaincu et accepte de persévérer !
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