Frédéric Coirier, viscéralement entrepreneur

Dans quelles circonstances avez-vous repris l’entreprise familiale ?

Nous avons « vécu » l’entreprise au sein de la famille : mon père en parlait beaucoup – trop, parfois ! Je l’ai visitée, puis j’y ai effectué des stages avant d’y travailler l’été… mon intérêt pour elle s’est développée. De là à la reprendre, il y avait un pas. Mais il est arrivé un moment où l’on n’a plus eu le loisir de trop réfléchir : mon père avait 65 ans, il réfléchissait à la suite et s’est mis à rencontrer de grands groupes dans la perspective de leur céder l’affaire. Reste que les grands groupes ont une vision à court terme. Pas nous. Mon père a alors décidé de ne pas prendre ce chemin parce qu’il craignait que l’entreprise ne survive pas à cette vente. Pour ma part, je devais me préparer à la reprendre, me mettre à niveau. J’avais fait une école de commerce, j’ai travaillé à l’étranger, je suis revenu en France et j’ai fini par entrer chez Poujoulat en 1999. Mon père avait attendu : nous avons commencé par nous répartir les rôles. En 2002, j’étais DG de l’entreprise présidée par mon père et en 2006, celui-ci s’est retiré de l’opérationnel.

Pourquoi avez-vous franchi le pas, finalement ?

Gâcher tout le travail fourni pendant des années par les équipes aurait été une erreur. Il y a une âme, une culture chez Poujoulat, les collaborateurs sont attachés à l’entreprise qui fait vivre tout un écosystème. Ma première approche n’a pas été entrepreneuriale mais viscérale : c’est l’instinct de protection et de conservation qui a motivé ma démarche. Avant de penser à la développer, je voulais soustraire cette entreprise à des mains prédatrices. D’abord, je n’ai pas pris la mesure des problèmes, des soucis, des craintes ou des peurs. Puis je me suis demandé : comment faire ? Je redoutais le regard des autres, j’avais peur de l’échec. Mais la volonté d’entreprendre prend le dessus dès lors qu’on a une vision claire, acquise en écoutant les gens en interne, à l’extérieur, quand on examine le marché. J’étais obligé de m’appuyer sur les collaborateurs qui avaient de l’expérience pour les emmener plus loin. C’est le fait d’avoir construit avec eux qui m’a permis d’acquérir ma légitimité.

De quelle façon s’est développé le groupe ?

Nous sommes un groupe industriel spécialisé dans les conduits de cheminée. Près des deux tiers de notre chiffre d’affaires sont réalisés avec les conduits de cheminée pour les logements. Mais nous nous sommes aussi renforcés sur les cheminées industrielles, notamment parce que nous venons de procéder à une acquisition significative au Danemark qui va nous permettre de franchir allègrement la barre des 200 M€ de chiffre d’affaires cette année versus… 45 M€ en 2002. Et aussi parce que nous nous sommes lancés sur une nouvelle voie avec les combustibles. Nos équipements ont toujours fonctionné avec du bois et, lorsque nous avons vu l’évolution des marchés, nous avons cherché notre place. Partant du constat que la qualité des combustibles était très inégale, nous avons d’abord travaillé avec des constructeurs dans la perspective d’améliorer leurs équipements. Puis nous nous sommes lancés dans la production de combustibles. C’est en se demandant comment sécuriser le futur qu’on entreprend. Il faut agrandir le gâteau et… en avoir la plus grande part !

De quelle façon avez-vous procédé pour motiver les équipes autour de vous ?

J’ai appris qu’il ne faut pas s’imposer aux dépens des autres. Avec la confiance, on reste motivé. Les collaborateurs sont moteurs quand on leur laisse l’espace, s’ils savent qu’ils trouvent à la tête de l’entreprise stabilité, continuité et complicité. Je leur ai laissé l’autonomie sur le choix des moyens. J’ai un principe de base, c’est celui de la transparence qu’elle concerne les chiffres, la stratégie… Et je suis très attaché à la cohésion du groupe. Nous travaillons la com’ interne et externe, notamment au travers du bateau que nous sponsorisons. Nous avons également des plans de formation importants car nous recrutons des jeunes – pas tant sur leurs qualifications que sur leur attitude et leur capacité à travailler en groupe – et nous les intégrons dans le flux. En parallèle, comme l’entreprise évolue vite, on joue la carte de la mobilité, de l’ascenseur social, en tablant sur l’implication des gens plus que sur leurs diplômes. Nous sommes à la campagne et les grands diplômés ne se pressent pas sur nos chemins. Nous avons besoin de collaborateurs ambitieux et terre à terre, pleins de bon sens. Nous recherchons des tempéraments, un état d’esprit, une volonté de progresser et de travailler ensemble. Le plus important, c’est la volonté de progresser : ce ne sont pas quatre ans d’études qui vont déterminer trente ans de carrière ! Aujourd’hui l’entreprise regorge de compétences et nous n’avons que très peu de turn over.

Vous parlez beaucoup d’innovation sociale : qu’en est-il en temps de crise ?

Il faut savoir que quand les temps sont difficiles, ce sont les équipes les plus solides qui font face. Le rôle du dirigeant est alors de passer plus de temps à communiquer, à échanger, à accompagner. Les collaborateurs ont besoin de plus d’informations et de perspectives. Aujourd’hui, « rassurer » occupe un quart de mon temps. Ma vision n’est pas celle de celui qui doit gérer le quotidien : je dois porter une vision long terme, expliquer la direction.

Vous sponsorisez un bateau : qu’est-ce que vous en attendiez ? Qu’est-ce que cela vous a apporté ?

Avec mon père, nous avions établi un plan stratégique en 2000 qui nous a permis, au fil du temps, de nous positionner sur le marché de l’économie verte. Quand nous avons lancé ce plan, nous voulions faire de Poujoulat une marque connue et reconnue. L’entreprise était quatre fois plus petite qu’aujourd’hui, le foot nous était inaccessible…Et puis les collaborateurs nous ont proposé la voile et nous avons rencontré Bernard Stamm. Au début, nous le sponsorisions aux côtés d’Armor Lux. Puis Poujoulat est devenu son sponsor principal. Bernard Stamm a gagné, il a perdu, il a eu des soucis. Et cette année, ses mésaventures sur le Vendée Globe ont marqué les esprits ! Aujourd’hui, nous bénéficions d’une visibilité importante. En interne, ça mobilise les troupes, ça génère l’intérêt des clients. ça n’est pas mesurable. Mais il y a un lien entre la motivation des collaborateurs et l’idée de performance. La voile c’est l’inconnu, la compétition, mais toujours le fair play. Quand Bernard Stamm a franchi la ligne, aux Sables d’Olonne, après 88 jours de mer, nous étions là. C’était énorme. C’est ça, la belle histoire.