Eric Babolat, l’héritier monte au filet

Vous avez repris la société qui porte votre nom suite au décès de votre père. De quoi hérite-t-on en se retrouvant à la tête d’une entreprise familiale ?

Je représente la 5e génération. L’entreprise était la vie de mon père, comme c’est la mienne aujourd’hui, même si ce n’est pas toute ma vie. Quelque chose circule dans le sang, d’une génération à l’autre. J’ai le sentiment d’être le maillon d’une chaîne. L’histoire de l’entreprise est un socle, pas un poids. J’ai repris un flambeau qui était à terre pour poursuivre la route, porté par un élan qui existait. Il y avait sans doute un peu d’inconscience dans le fait de se lancer en sachant… que je ne savais rien faire. Mais j’avais confiance en moi et conscience des limites de mes compétences. Je me suis jeté dans le bain et j’ai appris à nager. Il y avait un projet, une équipe et j’ai eu la chance de ne pas à avoir à m’interroger sur la direction à prendre : l’entreprise était sur les rails. Mon père avait commencé, quatre ans auparavant, la diversification dans les raquettes. L’année de sa disparition, Babolat remportait sa première victoire en Grand Chelem à Roland Garros ! Le pari n’était pas gagné mais la stratégie était, pour moi, évidente.

L’innovation est au cœur de votre stratégie, comment vous démarquez-vous sur ce marché du tennis concurrentiel mais « flat » ?

Mon père a lancé les raquettes sur un marché en recul : ça n’était clairement pas le moment. Les grands acteurs du marché ne nous ont pas pris au sérieux, nous ont laissé faire en continuant à nous confier le cordage de leurs raquettes. Nous avons finalement grandi entre les pattes des éléphants. Aujourd’hui, nous les avons dépassés et ils nous copient : c’est navrant pour eux ! Auparavant, nos cordages étaient entre les mains des joueurs sans qu’ils le sachent. Le succès de nos raquettes nous a propulsés dans les radars. C’est le travail de fond, mené sur des fondamentaux solides, qui nous a permis progressivement d’élargir la palette de nos produits et d’enrichir la panoplie des joueurs. Nous connaissons leurs besoins et, pour innover, nous nous sommes ouverts sur l’extérieur, en nouant des partenariats, comme avec Michelin, par exemple. En effet, notre marché est flat mais nous enregistrons une croissance à deux chiffres depuis 15 ans.

Une réussite imputable à l’innovation dans une « vieille » entreprise familiale…

Les racines peuvent être un frein à l’innovation dans une entreprise qui existe depuis longtemps, qui va bien, dont les clients finaux –les joueurs – ne sont pas demandeurs. Nous faisons face au conservatisme du tennis. Notre force, c’est la passion de ce sport, le fait que nous évoluons depuis longtemps dans cet univers où nous sommes crédibles, avec une image qualitative. Nous connaissons ce milieu –les joueurs, le jeu – en profondeur. Aujourd’hui, notre job consiste à concevoir, développer et essayer des raquettes. Nous travaillons en amont avec nos partenaires industriels : ce ne sont pas des sous-traitants ! ça, c’est nos racines parce que Babolat, aujourd’hui, est centré sur le marketing. Nous avons une problématique de multinationale avec les moyens d’une PME ! En fait, pendant 100 ans, jusqu’en 1975, la société répondait aux besoins de ses clients avec des enveloppes pour les saucisses, des cordes de musique, des fils chirurgicaux, des cordages, avec – déjà -une dimension internationale, pour son approvisionnement. L’innovation vient de notre capacité à la remise en question. Il fallait que mon aïeul ait un esprit ouvert pour répondre à la demande d’un Anglais qui voulait des cordages alors qu’il transformait les boyaux pour les saucisses !

Et comment gérez-vous le risque lié à l’innovation ?

Pour innover, il faut pousser les équipes, les motiver et leur donner le droit à l’erreur. Il faut trouver un équilibre qui permette de faire moins d’erreurs qu’on ne rencontre de succès. Babolat est une entreprise sérieuse et je sais qu’on peut prendre des risques en allant sur des territoires inconnus. Parce que nos racines ne nous retiennent pas. Le siège de l’entreprise est depuis toujours dans un quartier qui fut industriel. En grandissant, elle n’a pas pu conserver une unité de lieu. Mais nous ne nous sommes pas résolus à nous déraciner et à quitter cet endroit qui a produit des boyaux de saucisses et où l’on a inventé la raquette intelligente ! Nous respectons l’histoire et, en même temps, nous écrivons l’histoire d’aujourd’hui. Le temps est une donnée importante : quand nous avons lancé notre ligne de chaussures, mise au point avec Michelin, nous avons commencé petit pour bénéficier de l’effet tâche d’huile, du bouche à oreille. Il ne faut pas s’arrêter au premier obstacle !

Comment entretenez-vous la flamme de l’innovation ?

En entretenant la différence… d’âges notamment. Nous travaillons vraiment sur ce sujet, en organisant des formations pour expliquer à tous le fonctionnement de chaque génération. Je me suis retrouvé chef d’entreprise à 28 ans : ça m’a peut-être sensibilisé à cela. Nous recrutons des gens jeunes et sommes à l’écoute des idées nouvelles. Une entreprise est un espace où les gens travaillent ensemble. Mon challenge est de réussir à faire en sorte que chacun donne le meilleur de soi et que les autres en bénéficient, de quelque génération qu’ils soient ! L’organisation et le management de l’entreprise doivent permettre une certaine liberté de paroles, le droit à l’erreur… La difficulté réside dans le fait de savoir innover sans trahir le passé, de savoir surprendre en s’appuyant sur des qualités reconnues.

Babolat évolue dans le monde du tennis : quelles valeurs recherchez-vous chez les joueurs que vous soutenez et partagez-vous avec le monde du sport ?

Les joueurs sont nos principaux vecteurs de communication. Ce sont des champions régionaux, nationaux, internationaux. Nous recherchons des icônes, des héros ! Ils doivent être bons, se faire plaisir et le montrer : ils doivent être charismatiques. C’est localement qu’on repère les jeunes champions et là, il faut savoir s’ils seront capables d’évoluer et, surtout, dans quel état d’esprit ils le feront. Le respect du jeu, le fair play, la remise en question sont des valeurs fondamentales pour nous. Voyez Rafael Nadal qui se remet toujours en question, voyez, Jo-Wilfried Tsonga, qui est heureux de partager ! Nous soutenons une team de joueurs et nous sommes une entreprise qui fonctionne sur le mode collaboratif.

Quel mode de management avez-vous mis en place ?

J’ai une vision collaborative du management, même si j’en mesure toute la difficulté. Cela nécessite de savoir aller vers qui ne nous ressemble pas. Pour moi les idées sont au plus près du terrain et le rôle du management est de canaliser, d’organiser. Je suis là pour mettre en place l’environnement favorable à l’émergence des idées. J’ai une vision plate de la hiérarchie. Pour moi, aujourd’hui, le manager est celui qui facilite la circulation de l’information. En 1976, l’entreprise comptait 20 cadres pour 900 personnes. Aujourd’hui, sur 350 personnes, nous comptons une vingtaine d’ouvriers qui ne sont pas des exécutants ! Je suis arrivé à la tête de Babolat au moment où l’on passait d’un monde à l’autre. J’ai essayé d’observer, de comprendre et d’analyser la situation pour que Babolat soit à même de concevoir et proposer des produits par l’usage. Avec la raquette intelligente, que nous avons développée avec une entreprise de l’Isère, nous écrivons une nouvelle page du livre.