Entrepreneur en humanité

Etes vous un entrepreneur de l’humanitaire ?

« Entreprise » et « humanitaire » sont des mots qui ne vont pas bien ensemble, à mon avis. Il y a quelques années, à Lyon, une association revendiquait cette identité d’« entreprise humanitaire ». Son échec (elle a été placée en redressement judiciaire NDLR) est imputable, entre autres, à sa récusation du risque, pourtant évident, attaché à cette confusion des genres. Il est impossible de gérer de la même façon une entreprise
« classique » et une organisation humanitaire pour la bonne et simple raison que les ressorts économiques n’en sont pas les mêmes. Mais elles doivent, en revanche, se plier à des contraintes similaires, inhérentes à toute entreprise humaine et codifiées par les textes de la réglementation.

Mais au fond… oui, je pense être un entrepreneur, si l’on s’attache à l’épure même de l’esprit d’entreprendre : commencer avec une feuille blanche devant soi ; avoir envie de se lancer sans toujours savoir comment s’y prendre, sans forcément en avoir les compétences… Il y a quelque chose d’irrationnel à créer, un peu comme si l’on créait parce qu’il était impossible de faire autrement. Pour autant, si dans l’humanitaire on peut se sentir investi d’une mission impérieuse, il faut néanmoins rester les pieds sur terre, en prise avec la réalité, qu’il s’agisse d’une situation de guerre, d’une catastrophe naturelle, ou d’un exode massif… Dans de tels contextes, on ne crée pas une offre de services pour répondre à un segment de clientèle : la raison d’être d’une organisation humanitaire est bien souvent de parer aux échecs des autorités en charge des populations. Nous intervenons lorsqu’il est question de catastrophe humaine, dans un contexte où le lien social est disloqué.

Qu’est-ce que l’ONG Handicap International a de l’entreprise ?

Le secteur de l’humanitaire s’est professionnalisé ces 30 dernières années. Pour exercer ce métier qui consiste à vouloir aider, nous avons développé des savoir-faire qui n’étaient alors pas enseignés comme ils le sont aujourd’hui, à grand renfort de DESS, masters… Au fond, nous n’avons eu de cesse de repousser les limites de nos incompétences, dans une quête de professionnalisation et de maîtrise, avec la volonté de capitaliser sur l’expérience pour développer une expertise à la valeur ajoutée irréfutable. Pas parce que nous avions un produit à vendre… ou plutôt si : notre chaîne de production, c’est l’aide. Notre action s’inscrit donc entre ceux qui veulent aider et ceux qui en ont besoin. Notre intervention est médiation, transfert de biens, transmission de compétences… L’aide est un processus complexe et nous avons des points communs avec les entreprises « classiques » : outre les référentiels juridiques, qui font d’une organisation humanitaire un employeur comme un autre, nous nous devons de piloter nos activités avec des indicateurs d’efficacité et nous sommes soumis à des contrôles fréquents et exigeants.

Comment Handicap International est-elle parvenue, de start-up familiale, à se transformer en une organisation internationale rationalisée ?

Mon épouse et moi étions dans les camps de réfugiés cambodgiens en Thaïlande où nous avons été rejoints par mon ami Claude Simonnot et sa future épouse, qui était également ma sœur. Ensemble, nous avons décidé de créer Handicap International en juillet 1982. Nous étions à un âge où nous pouvions échouer, au début de notre vie professionnelle, … Ensemble nous avons porté le développement de l’association jusqu’en 2002. Cette dimension familiale s’est parfois traduite par un référentiel managérial incompréhensible par l’extérieur : management collégial, pas de DG… Il nous a fallu évoluer, la collégialité étant peu compatible avec le sacro-saint principe de l’unicité de la responsabilité. Pour repenser notre organisation, nous avons eu recours à un cabinet. Au final, il m’a été proposé par le CA de prendre le nouveau poste de DG, tandis que Claude Simonnot et son épouse s’investissaient dans la création d’un bureau d’études et de conseils techniques spécialisé en ingénierie du développement dans les domaines sanitaires et sociaux. C’est plus tard, en 2009, que la Fédération Handicap International a regroupé, autour de l’association française fondatrice, les associations suisse, luxembourgeoise, allemande…

Mais il ne faut rien regretter ! Cette épopée de croissance à deux chiffres, nous l’avons menée pendant vingt ans grâce à ce modèle familial justement, à la cohésion qui se nourrit de proximité, de complicité, de complémentarité. Un modèle dans lequel nous pouvions faire confiance à l’autre, lui accorder le « bénéfice du doute ». Déléguer ne posait pas de problème, dès lors que nous pouvions nous approprier le raisonnement de l’autre. Et ceci fut essentiel : c’est ce qui nous a permis de savoir et pouvoir réagir dans un environnement complexe, qui n’avait rien à voir avec ce que l’on connaissait, et selon des critères qui n’étaient pas ceux d’une chaîne de production classique. Les systèmes qui fonctionnent mal sont ceux qui délèguent mal.

Qu’est ce qui a motivé la « stratégie » financière de Handicap International ?

Handicap International est une organisation agile qui a opté pour la diversification de ses sources de revenus, aussi bien publiques que privées. Les cycles de nos projets sont très courts -de 1 à 3 ans- et la moitié du budget est à reconstituer chaque année. Nous avons fait le choix de développer nos propres «produits partage» en grande distribution –le Sac à sapin et le Kit Plio- et, surtout, d’investir dans une banque de donateurs. Nous pensions en effet – et l’histoire nous a donné raison – que nous devions avoir les moyens de prendre nos propres décisions, et de lisser ainsi les effets du manque de constance des bailleurs de fonds. Notre objectif est de maintenir, au minimum, la parité entre fonds institutionnels et produits de la générosité. Dans le cas de catastrophes hyper médiatisées par exemple, il est fréquent d’assister à de véritables « téléthons planétaires » et à un déferlement de dons souvent très supérieurs aux besoins. Je fais partie de ceux qui pensent – par exigence déontologique – que les associations humanitaires ont une mission de régulation. Nous devons inlassablement expliquer cette responsabilité qui est la nôtre, aux donateurs, aux médias mais aussi au législateur dont le droit de regard peut se transformer en volonté de prescrire, en contradiction avec l’esprit et la lettre de la loi de 1901 sur les associations, qui est la pleine expression de notre démocratie. Nos donateurs l’ont bien compris, qui nous confient leur argent pour ce que nous sommes et faisons, pour notre expertise et nos compétences. Nos enquêtes, lors des catastrophes majeures de ces dernières années, confirment qu’ils comptent sur nous pour orienter leurs dons de façon pertinente. C’est donc avec leur confiance que nous revendiquons de pouvoir exercer notre libre arbitre dans nos choix opérationnels. Nous devons aussi savoir faire de la résistance aux bailleurs institutionnels, quitte à renoncer parfois à des subventions importantes qui nous feraient gagner en visibilité, mais ne serviraient pas ce qui nous semble devoir l’être.

Certains, au sein de la classe politique, contestent la légitimité des ONG à peser sur la politique des états, comme nous l’avons fait avec succès pour obtenir l’interdiction des mines antipersonnels, puis des bombes à sous-munitions…. Ils se trompent. En effet, les dons qui nous sont confiés ne constituent pas uniquement le moyen de notre indépendance financière ; ils sont également l’expression d’un véritable projet politique, pour plus d’équité et de solidarité internationale. Pour autant, cela ne nous exonère pas des contrôles. Et contrairement aux idées reçues, il est plus contraignant et compliqué de gérer une organisation humanitaire qu’une entreprise classique car la première est bien plus soumise à la rigueur des contrôles que ne le sera jamais la seconde : Handicap International a fait l’objet de 82 audits externes en 2010 et de 110 en 2011… ! Cette prolifération est imputable à l’obsession grandissante de la couverture du risque qui prévaut chez les bailleurs de fonds nationaux et internationaux. Chacun nous audite régulièrement, via des cabinets spécialisés, chacun avec sa propre grille d’évaluation…. Dire que les ONG manquent de transparence, c’est sous-estimer les règles et contraintes qui pèsent sur elles et mal connaître notre secteur d’activité » . Prétendre que les financements qui nous sont confiés sont insuffisamment contrôlés est une mystification ! A vouloir contrôler plus encore, le vrai risque est l’asphyxie d’un secteur qui a besoin d’innovation et de souplesse pour faire face aux défis de l’aide.