La méthode FAVI, développée par Jean-François Zobrist, repose sur le principe de confiance envers les productifs. Ces derniers, libres de s’auto-organiser, sont par conséquent heureux et donc performants. Ils créent ainsi au quotidien de la valeur qui permet à l’entreprise de perdurer. Voici quelques-uns des fondements de cette méthode qui pourrait bien « réenchanter » le monde de l’entreprise.
La confiance rapporte plus que le contrôle
Si abus il y a, son coût restera dérisoire comparé au coût représenté par la mise en place de dispositifs, d’instances de contrôle. Le contrôle est souvent vécu comme une contrainte anti-productive et sous couvert de limiter les dépenses, empêche de faire plus. Ainsi, chez FAVI, il n’existe aucun service « support ».
Ceux qui font sont ceux qui savent
Parce que le dirigeant leur fait confiance, les ouvriers / productifs deviennent responsables de leur planning, de leurs congés, de leurs formations… Chez FAVI, après le télex en 1983, c’est un ordinateur placé au centre de l’usine qui indique aux ouvriers les commandes à réaliser. A eux ensuite de se répartir la charge de travail, de former les équipes. Pas de service qualité, l’ouvrier est responsable de contrôler ses propres pièces.
Le POURQUOI prime sur le COMMENT
L’activité est ensuite organisée par mini-usine dédiée à un client ou un marché. Chacun sait ainsi POURQUOI et POUR QUI il travaille. Les opérateurs ainsi mis au courant du POURQUOI adapteront librement le COMMENT. Le POURQUOI prime donc sur le COMMENT.
Ce POURQUOI est le fruit de la vision du patron, vision partagée avec l’ouvrier qui sait très bien « comment » faire. Cette vision doit s’inspirer du monde en dehors de l’entreprise. Le patron doit donc s’enrichir d’expériences externes à l’entreprise. En revanche, il doit faire quotidiennement un tour de son usine et ses commerciaux doivent travailler au sein même de l’usine afin de porter le message du DEHORS, DEDANS.
Définir un espace de liberté et de solidarité
Mais afin que le système fonctionne, il convient à l’entreprise de définir deux valeurs limites et de maintenir une interdépendance des tâches.
– Les valeurs limites ont pour but de définir l’espace de liberté de chacun. Par exemple, pour les Etats-Unis, ces valeurs sont le respect de la propriété privée et de la liberté individuelle. Au sein du couple, la fidélité et le respect de l’autre… Pour FAVI, Zobrist a identifié puis imposé à chacun deux valeurs limites :
L’homme est bon : ainsi toute procédure, structure ou document de contrôle est supprimé.
L’amour du client (interne ou externe) : ainsi toute procédure, structure ou document qui ne sert pas le client est supprimé.
Il n’y a pas de performance s’il n’y a pas de solidarité
Les employés partagent un seul et même objectif : Toujours plus et mieux pour moins cher pour son client ! Ils partagent également la même prime, qu’ils soient ingénieur, commercial ou ouvrier : 7% du cash flow sont répartis tous les ans entre chacun des employés à stricte égalité.
De plus afin que chacun ait une vue sur la performance de sa mini-usine, chez FAVI, les indicateurs sont factuels, tangibles et surtout ils « parlent » aux ouvriers : nombre de pièces bonnes par heure, marge par pièce (calculée directement par l’opérateur aidé du commercial), nombre d’emplois créés.
Assurer le présent mais aussi préparer le futur
Les opérateurs créent donc de la valeur et ont une visibilité sur la valeur créée, ils peuvent ainsi éventuellement réajuster leur organisation si besoin. Si les opérateurs sont bien ceux qui assurent le présent, FAVI intègre également des équipes qui se préoccupent de « l’après », qui cherchent un avenir pour la collectivité : 13 commerciaux (un par client ou secteur d’activité) et 22 personnes en bureau d’études et R&D répartis en deux équipes. Il n’existe à ce jour aucun service chez FAVI.
Au fil des ans, Zobrist explique que c’est la pérennité de l’usine, le rêve partagé par tous chez FAVI de rester à Hallencourt, qui a permis de remplacer le contrôle par la confiance.
Cet exemple prouve bien qu’aujourd’hui, il existe des modèles alternatifs de la valeur travail et de l’entreprise. Libre à chacun de s’en inspirer et de chercher son propre chemin au sein de son entreprise.
Le regard de Bruno Rousset
Une illustration parfaite des bienfaits de la confiance en entreprise
Si je me reconnais autant dans ce témoignage de Jean-François Zobrist, c’est que pour lui aussi la confiance doit se trouver au cœur de l’entreprise. « Trust first »… Cela rejoint parfaitement les convictions que nous sommes en train d’extérioriser chez APRIL.
Quant au patron, il doit savoir lâcher prise, faire confiance à ses clients internes, ses employés, et s’ouvrir au monde extérieur… Comme le dit Zobrist, un patron doit se nourrir du « DEHORS » pour mieux comprendre le « DEDANS ».
Enfin, « faire simple » est aujourd’hui une nécessité pour aller de l’avant. Par exemple, je suis contre les business plan. Bien sûr, il faut avoir une vision pour son entreprise mais le monde étant de plus en plus incertain, il est primordial de savoir s’adapter. Il est plus difficile lorsque l’on a tracé une trajectoire d’essayer de la suivre alors que son environnement évolue, que de s’adapter au fur et à mesure. C’est le fameux principe du « faire en allant » de Zobrist.
Alors bien sûr sa méthode n’est pas forcément applicable telle quelle, dans un groupe comme APRIL, et certaines idées paraîtront probablement révolutionnaires à certains, mais elle a le mérite de donner à tous de la « matière à penser » et je l’espère « matière à agir ».